Влад Хитров 19.03.2015

В тучные годы почти у любой компании разыгрывается неслабый аппетит на расширение бизнеса. Отчасти из-за неимения вразумительной стратегии, отчасти из-за недостатка идей на фоне наполеоновских планов по росту бизнеса и прибыли, отчасти из-за отсутствия адекватной оценки собственных возможностей многие компании пускаются во все тяжкие и начинают инвестировать в самые разные направления, категории, рынки и территории без разбора.

Отсутствие необходимых компетенций и экспертизы, а так же стойкая вера в результат разгоняют машину "венчурных" инвесторов до таких скоростей, что остановиться они могут лишь после того, как поймут, что в кассе только мыши... И если у акционеров не хватит здравого смысла и сил сказать жесткое "нет", то вскоре основной бизнес "завянет" без должного уровня инвестиций, а через некоторое время может и вовсе умереть...

Вот пара свежих примеров из российской практики.

Как непрофильные активы погубили "Связной"

Еще 7-8 лет назад Связной был мощнейшей компанией, которая уверенно догоняла Евросеть - лидера и первопроходца рынка сотового ритейла. На фоне роста рынка обычных а затем и умных телефонов бизнес демонстрировал отличные показатели прироста оборота. И в какой-то момент времени Максиму Ноготкову (основателю и владельцу ГК "Связной") вероятно показалось, что такие огромные розничные возможности используются недостаточно эффективно. И он начал запускать проекты в самых разных категориях под зонтичным брендом "Связной" в надежде получить синергитический эффект на базе материнского бизнеса - розничной торговли телефонами. Почему бы не продавать туристические туры? Можно. Запустили "Связной трэвел". И банковский бизнес - интересная тема! Запускаем "Связной банк". И интернет-торговля растет. Что делать - надо вложиться в онлайн-магазин Связной. Но как-то нехорошо упускать и другие категории: утюги и сковородки, мебель и садовый инвентарь, игрушки и автомобильные шины. Открыли магазин "Enter". Но не получилось сразу прокачивать объемы (с трафиком в онлайне надо уметь работать), так что стратегия изменилась и ставка была сделана на открытие оффлайн-точек "Enter" в формате то ли супермаркета, то ли пунктов выдачи. И как-то не очень получалось у всех этих проектов выходить на прибыль, а вместе с этим и бизнес всей группы начал сбавлять темпы и терять рентабельность. А тут и очередной кризис с ростом курса доллара, падением продаж электроники и прочих товаров, ростом банковских ставок, паникой населения, изымающего средства с депозитов и просрочкой платежей по банковским картам.
Сейчас за активы компании идет настоящая война. Бизнес находится под угрозой.

Проблема в том, что руководство компании отказывается признать свои ошибки в стратегии и до последнего не хочет расставаться с убыточными проектами.

При этом Евросеть, которая пережила нелучшие "политические" времена в своем "родном" формате, чувствует себя отменно. На фоне кризиса, безусловно.

Как "Мираторг" вертикально доинтегрировался


Мираторг - крупнейший российский агрохолдинг с оборотом 53 млрд рублей, основной бизнес которого - животноводство, мясопереработка и оптовая торговля мясными продуктами. Компания, добившись очень серьезных результатов в своем основном бизнесе, объединив усилия животноводческих комплексов с переработкой и собственными брендами, постепенно интегрировалась в почти полноценную цепочку от фермы до мясного полуфабриката. Осталось последнее звено - розница. В 2012 году был запущен проект сети супермаркетов "Мираторг". Планировалось открыть до 500 точек к 2014 году. В итоге на начало года было 86. Но уже к концу 2014 года их осталось только 53. Причина сокращения? Руководство вовремя поняло, что розничная торговля имеет серьезные отличия от традиционных бизнесов компании - производства и дистрибуции. Здесь нет субсидий и госрегулирования. Здесь жесточайшая конкуренция. В итоге было принято довольно логичное решение - закрыть или переформатировать магазины под формат мясной лавки. Узкая специализация! Да здравствует правильная вертикальная интеграция! Браво, "Мираторг". Хотя бы просто за то, что осознали, что их бизнес-модель не может получить синергитического эффекта от собственной непрофильной розницы в формате супермаркета.

В чем проблема? Почему 3М, которая делает товары для домохозяек и нефтяных компаний, стоматологических кабинетов и автомастерских, является прибыльной компанией вот уже несколько десятилетий, при этом постоянно развиваясь, а у Связного никак не выходит? Проблема и, одновременно, решение в том, что 3M, так же как и General Electric и другие подобные компании, не пытаются притянуть за уши синергию. Каждое уникальное направление - отдельная бизнес-единица, это фактически отдельная компания, со своим маркетингом, сбытом, производством, патентами и так далее. У них разные бизнес-модели. Невозможно объединить бизнес по производству пломбировочного материала для зубов и материалов для ремонта авто. Там разное все - от каналов сбыта до целевой аудитории. И выходит, что каждая отдельная бизнес-единица (как правило даже юридически отдельная компания) - это профильный актив для себя самой. 100% фокус только на своем бизнесе.

А как же история Ричарда Брэнсона, спросите вы? Многие из его проектов под зонтиком Virgin стали прибыльным бизнесами... Я в ответ напомню, что Брэнсон всегда фокусировался и перед стартом очередного крупного проекта почти всегда продавал уже имеющийся успешный работающий проект.

Ну и еще один момент - есть две модели роста бизнеса: одна отталкивается в первую очередь от создания ценности и полезных инноваций, другая от желания акционеров увеличить оборот и прибыль. Что-то мне подсказывает что у наших сегодняшних героев цель была та, что стоит второй по порядку.

Создавайте ценность, фокусируйтесь на ее улучшении, не поддавайтесь на соблазны экстенсивного роста и, быть может, и о вашей компании будут писать в учебниках для студентов.