Влад Хитров 10.11.2014

С начала 2000-х годов российская розница претерпела существенные изменения. Если раньше доля торговых сетей в объеме розничной торговли составляла единицы процентов, то в 2013 году по данным Росстата на сети пришлось уже 25% оборота. Казалось бы, рентабельность продаж через сети должна быть существенно выше благодаря эффекту масштаба, однако на практике ситуация как правило обратная. Причина в том, что сети финансируют свой рост за счет поставщиков. Входные бонусы, ретробонусы, маркетинговые взносы, обязательные акции, возврат нереализованных партий товара, компенсация воровства, места на полках, серьезные отсрочки - все это ложится на плечи поставщика и серьезно влияет на рентабельность. Правительство, понимая, что розница "отжимает" производителей, пытается ограничить аппетиты сетей. Однако административными методами эту проблему решить не удается.

С другой стороны торговля через мелкие сети и отдельностоящие магазины требует большого количества торговых представителей, собственного автопарка, высоких издержек на логистику, наличия региональных складов и грамотной системы контроля.

Что же делать в этой ситуации?

Поделюсь своим опытом снижения коммерческих затрат в крупной компании сектора FMCG (компания Upeco, владеет марками Раптор, Gardex, Salton, Forester и прочими; лидирует в большинстве сегментов, где представлены ее товары). В 2009 году в разгар кризиса наша компания столкнулась с серьезными проблемами в рознице. Коммерческие расходы росли небывалыми темпами при общем падении продаж из-за экономического спада. В итоге мы предприняли несколько важных шагов для оптимизации клиентской базы и снижения затрат на отдел продаж.

Четко относите расходы на каждый канал сбыта

Избегайте общих коммерческих расходов. Заставьте менеджеров отдела продаж проанализировать свои расходы и отнести их целевым образом на каждого конкретного клиента. Это не простая задача, но точно решаемая. Небольшая погрешность или упрощения допустимы, зато в итоге вы сможете посчитать рентабельность каналов. Еще раз - в бюджете не должно остаться ни одного общего расхода.

Посчитайте рентабельность каналов

Разделите коммерческие расходы по каждому клиенту на его выручку. Вы удивитесь, как много у вас будет клиентов или даже каналов, по которым фактические расходы превысят доходы. Важно при этом помнить, что коммерческие расходы в самом критическом случае не могут превышать маржу (не выручку!) на товар. Для достижения привлекательной рентабельности коммерческие расходы должны укладываться в определенный процент от продаж. Для большинства товаров FMCG наценка от себестоимости до цены отгрузки клиентам составляет около 100-130% (для простоты расчетов будет опираться на цифру 120%). Это означает, что все издержки предприятия должны составлять не более 55% от выручки. Но это все расходы, включая маркетинг, накладные, ФОТ всех отделов помимо производства и т.д. И при этом прибыль будет равна нулю. Если желаемая прибыль - 10% (это хороший показатель), маркетинг 5-10% (норма для FMCG), то на остальные расходы остается 35-40%. ФОТ, R&D, накладные и прочие расходы отнимут у вас не менее 15-20%. Соответственно доля коммерческих расходов должна составлять никак не более 20%. Не густо, правда? Практика говорит о том, что продажа в федеральных сетях будет отнимать не менее 40% от объема выручки. Что делать? По крайней мере у нас теперь есть показатель, с которым можно работать.

Проведите ABC-анализ клиентской базы

Принцип Парето универсален. Применительно к коммерческим расходам его суть такова: 20% всех клиентов будет давать 80% оборота. В логике этого инструмента - отрезать 80% клиентов, которые дают всего 20% оборота. Но коммерцию не стоит делить на черное и белое. Поэтому все же лучше использовать ABC-анализ. Итак, проранжируйте всех клиентов по убыванию объема продаж. Используя этот список объедините всех клиентов в 3 группы, идя от самых крупным к самым мелким:
  1. тех, которые суммарно дают 75% выручки (группа A)
  2. тех, что дают следующие 20% (группа B)
  3. тех, которые приносят оставшиеся 5% (группа C)
Что с этим делать далее? Резать...

Откажитесь от большей части клиентов

Как бы кощунственно это не звучало, самый правильный вариант для снижения коммерческих расходов - отказаться от тех клиентов, что дают наименьшую выручку, т.е. от группы "C". В этом списке у вас с большой вероятностью будет не менее 40-50% всех оптовых покупателей. Как бы  высока не была их "бумажная" рентабельность (реальную рентабельность мы уже посчитали), фактическая полезность работы с такими клиентами будет  стремиться к нулю. Почему? Проблема в том, что этих клиентов нужно вести, обеспечивать учет, держать под них бронь, остатки на складах, планировать их объемы, вести с ними переговоры и т.д. Чтобы не терять продажи совсем, переведите этих клиентов к более крупным дистрибьюторам, но сделайте это мягко, чтобы не потерять доверие и лояльность к вашей продукции.

Следующим этапом сократите большую часть клиентов из группы "B". По количеству это даст процентов 20-25 от всей активной клиентской базы. Здесь надо быть аккуратнее. Не основывайтесь только на объеме продаж, а смотрите еще и на рентабельность клиента. Откажитесь от заведомо неприбыльных вариантов, расходы на которые превышают суммарную маржу по всем отгрузкам . Те клиенты, которые не готовы идти на переговоры, будут приносить вам убыток до тех пор, пока вы не остановите им отгрузки (или пока не сменится их стратегия или руководство). Будьте жесткими, но оставьте себе возможность вернуться в эти точки позже, объяснив свою логику клиенту. Если клиент важен, но не прибылен, переводите его на работу с дистрибьютором.

С категорией "A" надо быть аккуратнее. Любые неверные движения могут принести существенное падение продаж. Поэтому для каждого игрока из списка "крупняка" надо разрабатывать индивидуальный план. Однако, если нет никакой возможности увеличить рентабельность по крупному клиенту, отгрузки так же надо прекращать. Большие объемы притягательны. Ваши менеджеры будут доказывать вам всеми возможными способами, что отказываться от крупных клиентов нельзя. Но будьте честны с собой - зачем вам умножать свои потери? Многие сети настаивают на том, что наличие вашего товара на их полках - дополнительная реклама. Тогда пойдите к вашему директору по маркетингу и спросите, готов ли он включить убытки по этому контракту в свой маркетинговый бюджет. Скорее всего, он откажется. И правильно сделает. Продажи без прибыли - путь к банкротству. Ищите возможности поднять рентабельность, или останавливайте работу с клиентом, несмотря на объем.

В результате таких изменений ваша активная клиентская база сократится в разы. Так же в разы можно будет сократить накладные издержки отдела продаж (меньше персонала, меньше телефонных переговоров, командировок, транспортных расходов и т.д.). Итоговые затраты на отдел продаж сократятся не менее, чем на 30%. При этом в объеме вы потеряете скорее всего не много. Максимум 5% с учетом того, что часть клиентов перейдет к закупкам через ваших дистрибьюторов на местах.

Если рентабельность вашей компании до оптимизации клиентской базы была около нуля, то благодаря подобной жесткой перетряске вы получите минимум 5-10% чистой прибыли при несущественной потере в обороте.

Что делать далее с продажами для роста прибыли? А дальше надо снижать расходы на продажу, оптимизируя работу с оставшимися клиентами. Об этом читайте в статье .....