Лошадь сдохла - слезь. Как закрывать неэффективные бренды.

Барри Шварц в своей книге "Парадокс выбора" описал интересную особенность человеческого мышления - если хозяйствующий субъект вложил значимые ресурсы в реализацию какого-либо дела или приобретение какой-то вещи, то ему с большой вероятностью будет тяжело принять решение об отказе от дальнейшей реализации проекта или от обладания какой-то вещью даже при уважительных причинах. Например, если человек приобрел билет на концерт, и в день мероприятия пошел дождь, то несмотря на то, что полезность пребывания дома в тепле и комфорте для большинства из нас превышает полезность похода на концерт под дождем, наш усредненный герой все равно выберет концерт под дождем. Не говоря уже о том, чтобы потратить какие-то дополнительные средства на поход, скажем, в ресторан. Причем чем больше было сделано вложений, тем больше будет сожалений и тем больше вероятность того, что бесполезное дело по-прежнему будет продолжаться. В чем причина? С точки зрения экономической теории это нерациональный подход. Причина в том, что человек часто (если не в большинстве случаев) не мыслит рационально, а основывается на эмоциональном подходе в принятии решений.

То же самое часто происходит и в компаниях. Допустим в компании запущен некий проект, который длительное время показывает плохие результаты. Владельцы и менеджмент предприняли множество попыток по выводу бренда/товара/услуги из кризиса, но продажи и прибыль никак не выходят на запланированные показатели. В моей практике таких случаев было полно. В подобной ситуации очень тяжело принять рациональное решение о санации проекта, так как в него на определенный момент времени может быть вложено много сил и средств.

Древняя индейская мудрость

Как принять решение о закрытии проекта или бренда

1. Проект длительное время показывает отрицательную динамику по объему продаж и, особенно, по прибыли. Как вариант - проект растет, но долгое время не выходит на плановые показатели.
   
2. Рынок, на котором работает проект, сокращается.
3. Конкуренция растет.
4. Маржинальность и рентабельность проекта существенно ниже, чем по портфелю в целом.
   
5. Компания не получает синергитического эффекта от бренда в производстве, логистике или продажах.
6. Имидж товара/бренда/услуги испорчен по каким-то причинам и его восстановление будет дорогим и неэффективным.
7. Структура сильно сопротивляется продвижению любых инициатив по росту показателей.
8. Общая экспертиза (большинства сотрудников среднего и высшего звена) говорит, что проект бесперспективен.
9. Проект не соответствует миссии или стратегии компании
10. Рост компании по другим проектам ограничен тем, что ресурсы (человеческие, финансовые и т.д.) связаны в нерентабельном проекте.
    

Для принятия решения не обязательно, чтобы наличествовали все описанные выше признаки. Чаще достаточно и половины.

Решение принято. Что дальше?

1. Изучите рынок на предмет возможных покупателей проекта. Если показатели продаж и доля рынка достаточно большие, есть большой шанс, что кто-то заинтересуется покупкой.
   
2. Минимизируйте вложения в маркетинг и продажи.
3. Сокращайте закупки аккуратно, чтобы не было перекосов в остатках.
   
4. Выведите товар или услугу из ассортимента/матрицы крупнейших сетей/клиентов, которые могут выставлять штрафы или претензии из-за недопоставок в будущем. Остатки продавайте через оптовых и розничных клиентов.
5. Не делайте резких заявлений, иначе начнется массовый отказ от закупок и вы останетесь с неликвидными остатками.

Как гранды закрывают мега-бренды

Вспомните пример десятилетней давности, когда компания IBM приняла решение отказаться от прибыльного компьютерного подразделения и продала его Lenovo. Сколько вокруг этого было криков в индустрии! Все предвещали корпорации падение продаж и прибыли ведь компьютеры IBM - икона, это родоначальник потребительского оборудования. Вышло наоборот. Почему была осуществлена эта сделка? IBM решила, что B2B услуги более соответствуют стратегии компании, они перспективнее, рентабельнее, на этом рынке меньше лобовой конкуренции, нет колебаний себестоимости и т.д. В итоге IBM является крупнейшей корпорацией технологического сектора, значительно опережая всех гигантов в компьютерном оборудовании как по прибыли, так и по стоимости акций.

Когда после череды неуспешных отчетных периодов новый президент HP, пришедший из SAP, предложил что-то подобное сделать теперь уже с HP, рынок опять встал на уши и не дал избавиться от компьютерного подразделения. Лео Апотекера уволили. Что HP имеет теперь? Все стало еще хуже. Пульс у компании периодически пропадает. Попытки восстать из пепла на сверхконкурентном рынке который год не могут увенчаться успехом.

Посмотрим на Google. Эта компания постоянно запускает новые проекты, некоторые из которых получают миллионы и десятки миллионов подписчиков. Но несмотря на это, бОльшая часть проектов закрывается. Трезвый расчет и не более того.

Далее совсем свежий пример - P&G. Уж кто кто, а эти ребята точно умеют принимать решения. В августе от агентства Reuters поступили сообщения о том, что компания планирует избавиться от нескольких прибыльных (!) брендов в своем портфеле, которые она купила в рамках рекордной сделки в 2006 году на 57 млрд долл. Среди брендов - мировой лидер в источниках питания Duracell с оборотом (внимание!) 2,5 млрд долл. в год. При этом бренд приносит прибыль! Причины просты и укладываются в список, приведенный выше, - отсутствие синергии в сбыте и производстве, стагнация рынка, высокая и бесперспективная конкуренция на крупнейших рынках, рентабельность ниже портфеля в среднем. Конечно, они будут искать инвесторов для покупки. Но сумма сделки точно будет ниже той, что когда-то была уплачена компании Gillette в 2006 г.

В заключении хочется отметить, что как бы не было жалко закрывать вялоразвивающиеся и убыточные проекты, это периодически надо делать для собственного же блага. Причем лучше раньше, чем позже.